CONEXIONES IMPROBABLES: Hibridación y empresas
En el marco del Programa HibridaLAB 2014, que estamos realizando entre Fundación Sercal y Plataforma360, nos visitará, fundador de Conexiones Improbables y otras organizaciones de innovación y nuevas metodologías, como lo es la hibridación y la innovación colaborativa, entre otras tendencias mundiales.
Con el propósito de promover innovaciones con sentido en las empresas chilenas, y en este caso de la Región Metropolitana, presentamos esta reseña a objeto de dar a conocer la génesis de esta tendencia que incluye a uno de nuestros invitados del Programa. Hace mas de una década estos conceptos empezaron a estar en boga en España, Barcelona y País Vasco principalmente. Cornellà, Flores, Rey y Gómez de la Iglesia fueron iniciadores de un movimiento que pedía ir mas allá de lo tradicional para enfrentar el crecimiento y la sostenibilidad en el tiempo de las empresas mas allá de su creación para algunas o de sus atascos para las establecidas. ¿Algo similar a lo que estamos percibiendo en Chile respecto del estancamiento de algunos sectores empresariales de menor tamaño? Puede ser, veamos de qué se trató esta revisión de las cartas de navegación para innovar, que por cierto no sólo ocurrió en España sino en diferentes economías que crujieron con las crisis sucesivas. Algunas definiciones conceptuales que orientaron el camino se expresaron como: “La hibridación es, sobre todo, gestión de la diversidad” o “La hibridación es hija de la participación”. Incluso se habla de “economía híbrida”, pero se insiste en que no se trata de un sector, ni tampoco es la panacea para cualquier tipo de empresas o industria. Esta economía híbrida se sitúa en empresas, proyectos y organizaciones que actúan en la intersección de distintas disciplinas, mercados, modelos de gestión o sectores, combinando (“hibridando”) lo mejor de cada uno, para generar innovaciones (negocios, productos, servicios o soluciones) que son difíciles de catalogar de acuerdo a los criterios de especialización tradicionales. De acuerdo al estudio de casos empresariales de la EOI (2012) en España, es más fácil conseguir algo esencialmente nuevo para el cliente en la intersección de distintas disciplinas (o mercados), donde los espacios están menos explorados, que limitarse a profundizar dentro de un único ámbito de especialización, en el que con toda seguridad se encontrarán más competidores y menos margen para innovar. Pero “hibridar” no es combinar elementos o piezas de cualquier tipo. No se trata de cualquier mezcla, sino de explorar, buscar y generar “conexiones improbables” entre elementos o atributos alejados entre sí, muy poco relacionados, o que incluso parezcan incompatibles. Algunas de las características de las empresas, proyectos y organizaciones que hibridan son: 1. En lugar de actuar “dentro de” un sector, lo hacen “entre” sectores, en los espacios que quedan libres en la intersección (esto las convierte en candidatas idóneas para moverse en espacios de libertad menos concurrenciales). 2. A la hora de diferenciarse, en vez de elegir un atributo en detrimento de otro, se plantean el reto de combinar lo mejor de ambos. Parte de su enfoque original consiste en jugar a la ambigüedad, conciliando atributos que hasta ese momento el mercado o la sociedad considera incompatibles (esta característica se resume en esta idea: “Y en vez de O”). Este método se aplica también en innovaciones públicas, como lo hace Mind-Lab de Dinamarca. 3. Tienen plenamente asumidas las ventajas de la diversidad (cultural, profesional, generacional, de perfiles, tecnológica, disciplinar), que gestionan como una oportunidad, y no como una amenaza. Por eso buscan de forma deliberada la creación de equipos con personas de perfiles muy dispares, y saben convertir esa potencial entropía en fricción creativa. 4. Muestran una habilidad especial para “cazar conexiones” entre conceptos y ámbitos del conocimiento que no tienen una relación aparente. Y la búsqueda consciente de esas “conexiones improbables” está sistematizada como una cultura de la organización. 5. Practican la cultura-mashup, como voluntad de aprovechar primero lo que ya existe pero combinándolo mejor, en lugar de obsesionarse con crear todo desde cero. 6. Es muy difícil catalogar lo que hacen según los criterios de clasificación generalmente aceptados. Al moverse en espacios de intersección, ponen en entredicho el exceso de especialización de las taxonomías imperantes. Taxonomía Clasificación de la génesis de las hibridaciones: Según los elementos que se hibridan (QUÉ)
1) De equipos/personas (equipos híbridos): Creación de equipos diversos, con personas de perfiles profesionales y áreas de conocimiento muy dispares, reconociendo explícitamente que mientras más diverso sea el equipo de innovación, más potencial disruptivo. Se ve oportunidad en la diversidad y se centra en el proceso. 2) De atributos (conceptos híbridos): Propuestas de valor o modelos de negocio que fusionan atributos aparentemente incompatibles o contradictorios entre sí. El propósito es intentar la "Y en vez del O", es decir, encontrar soluciones intermedias entre opciones que habitualmente se perciben en conflicto o antagónicas por la tradición del sector y que obligarían en principio a elegir una en detrimento de la otra. 3) De productos/servicios/sectores (productos híbridos): Consiste en una combinación ingeniosa de productos, servicios o elementos muy dispares (en ocasiones de dos o más empresas) para aprovechar sinergias que añadan valor a la oferta final. El resultado del ensamblaje es una oferta compuesta que sorprende por la originalidad o extrañeza de la combinación. Según el método de hibridación (CÓMO) 1) Por agregación: Las piezas o elementos que se hibridan conservan su naturaleza y son reconocibles dentro del conjunto. Es un proceso aditivo que busca sinergias a partir del mero ensamblaje. 2) Por síntesis. Se produce una fusión, así que el resultado obtenido tiene una naturaleza muy diferente a los elementos que se mezclan. La integración entre los elementos es más compleja y profunda que la hibridación por agregación. 3) Por traslación o apropiación cruzada: Inspirarse en una solución generada en un ámbito para adaptarla a otro totalmente distinto en el que pueda servir. Se utiliza la solución o paradigma de funcionamiento de un sector como “molde creativo” o referencia para hibridarlo con un problema o desafío empresarial de un ámbito totalmente distinto. Según su trazabilidad (CUÁNDO) Al estudiar los distintos casos quisieron saber dónde estaba el origen, el hito o la situación que hizo “explotar” las prácticas hibridadoras para encontrar una explicación a por qué estas empresas hibridan. Los 20 ejemplos estudiados en el análisis empírico, más otros que conocimos por referencias documentales, les permitieron observar que las empresas se acercan a la hibridación por alguno de estos cuatro itinerarios: 1. Por un líder convencido: Un hibridador o hibridadora que desencadena y lidera de forma deliberada todo el proceso. 2. Por un equipo multidisciplinario. 3. Por una invención o idea feliz: Un invento disruptivo en forma de patente, un descubrimiento fortuito o una “idea feliz” que abre los ojos a una oportunidad de negocio, que se concreta en un proyecto hibridador de éxito, al que le siguen otros (o no). No hay trayectoria anterior similar, sino que la empresa empieza a hibridar de la noche a la mañana. Hay un desencadenante del proceso pero en muchos casos no es sólo una cuestión de suerte, sino que hay un camino previo que condujo a la empresa hasta allí porque creó las condiciones para que la conexión se dé. La chispa puede producirse por un pedido singular de un cliente, por una noticia que se lee en Internet, por una conversación con alguien que trabaja en otro ámbito o por una colaboración puntual que se hace de forma gratuita y que después se revela como un posible negocio (casos de SensingTex, Bajoelagua Factory y Rusticae). 4. Por una necesidad competitiva: Una estrategia de empresa que nace de la necesidad de buscar innovaciones disruptivas para un sector o negocio maduro. Una vez que la empresa conoce muy bien su sector/negocio y percibe que se han agotado las posibilidades de innovar dentro de él, siente la necesidad de explorar fuera de él pero aprovechando la base de conocimientos que ya tiene (casos de Alfa Arte, Zicla, Imaginarium, Brain Dynamics y BAC de Mondragón). Una coincidencia con los conceptos de innovación de Flores (2000) refieren a la observación y al cultivo de las anomalías y las actividades infrecuentes. EOI plantea que la hibridación se da en organizaciones y empresas que son “tolerantes con sus actividades marginales”, o sea, que experimentan con ámbitos de negocio que no son su core; y esa es una idea que nos puede dar pistas del impacto que la hibridación podría tener en la capacidad para diversificarse. Condiciones para hibridar: - Algunas sugerencias para favorecer una cultura nueva y abierta en las empresas son:
- Modificar actitudes: Se trata de eliminar corporativismos profesionales y compartimentos estancos en la gestión del conocimiento. - Formar a hibridadores: Poder contar con personas que se interesen por disciplinas y áreas de conocimiento dispares, que sean capaces de tender puentes y producir armonía entre gremios que hablan lenguajes distintos, es un factor crítico. - Ser creativos: Tener la capacidad de poder mirar las cosas al revés, pensar de forma no convencional, desaprender para volver a aprender, entrenarse para superar las barreras asociativas (tópicos) que limitan la visión de las cosas, conocer a gente nueva con perfiles inusuales y desarrollar habilidades para “buscar lejos” y conectar ideas. - Promover la formación y experiencia polivalentes: Estudiar más de una carrera (de naturaleza lo más diferente posible), diversificar los itinerarios formativos, estimular la formación autodidacta, que tiende a estar menos condicionada por los rigores de la especialización, y promover la movilidad profesional entre puestos de trabajo. - Estimular una visión global e integrada del mundo: Hay que recuperar la visión renacentista del conocimiento que invita a “perder el tiempo” en experiencias que no tienen un fin explícito a corto plazo, sino que se viven como un disfrute en sí mismas. Esta actitud ayuda a experimentar en territorios poco habituales que después terminan generando conexiones inesperadas. - Identificar a las personas que pueden aportar lo diferente: Para conseguir mezclas originales es necesario dedicar tiempo a conocer personas interesantes que aporten esos conocimientos susceptibles de ser combinados. Si nos empeñamos en acaparar Know-How propio, esto puede llevarnos a una excesiva especialización porque dominar un Saber-Hacer es costoso en tiempo, y no deja mucho margen para explorar nuevos campos. En cambio, si ponemos más énfasis en el Know-Who (Saber-Quién), eso puede dar lugar a la generación de conexiones que sean más integradoras. Algunas visiones: La diversidad se considera como una oportunidad, más que “tolerancia”, para el aprendizaje y una de las funciones más relevantes que tienen los hibridadores en sus proyectos es la de cultivar esa actitud. Sanguesa, de La Mandarina de Newton propone generar un “léxico compartido”, de modo que ninguna de las partes absorba a la otra. Nosotros en HibridaLAB contamos con los Talleres Imprescindibles donde estamos trabajando con un Repertorio Común Compartido. Concluyendo sobre la formación necesaria para contar con profesionales innovadores y mixtos, el estudio y la experiencia muestra e identifica dos prioridades formativas: 1) Actitud: Entrenarse para “buscar lejos”, o sea, desarrollar una actitud de inconformismo hacia las asociaciones fáciles y obvias. 2) Aptitud: Aprender técnicas y herramientas que ayuden a “cazar conexiones” entre ideas aparentemente no relacionadas, y también para facilitar procesos de colaboración entre perfiles muy diferentes. Entre los ejemplos de empresas se encuentra Infonomía y su spin-off Co-Society que persigue crear las condiciones para que las empresas combinen sus activos, especialmente el conocimiento diferencial que poseen, y de ello surjan nuevas categorías no concurrenciales de productos/servicios que aportan nuevo valor al mercado. Por otra parte, Luki Huber, el diseñador industrial que revolucionó en materiales de cocina para Ferrán Adriá, afirma que “si se mueve dentro del sector, copia; pero si se aleja explorando sectores distantes, entonces sí que se inspira”. Nuevas metodologías para innovar Una de las metodologías esenciales es la interacción entre artistas y creadores, los que forman parte de los equipos de trabajo para realizar las transformaciones improbables promovidas por C2+i. Sus prácticas están relacionadas con metodologías, creación de experiencias y análisis de sistemas, más que con la creación de objetos u otras expresiones artísticas. Sus intervenciones son experimentales, colaborativas y anticipatorias. Se trata de artistas y creadores relacionales, experienciales y tecnológicos. El rol de Conexiones Improbables es la mediación y la orientación para que la hibridación ocurra. Estos artistas o profesionales pueden ser catalizadores creativos, investigadores, usan pensamiento critico y divergente, son usuarios extremos (cercanos a los adoptadores tempranos) , muestran expresividad múltiple, tienen sensibilidad social y se mueven en territorios, disponen de elementos para la comprensión de la complejidad y tienen visión sistémica. Son elegidos por las empresas en base a ternas o a concursos. Hibridación en Empresas Los casos analizados de empresas españolas fueron: Infonomia, Luki Huber, Rusticae, Clisol Agro, Clínica Carrière, La Mandarina de Newton, MIBA Museo de ideas e inventos, c2+i, BAC de Mondragon, EQUIP Xavier Claramunt, CookingLab, Culturaleza, Alfa Arte, Zicla, Ikasplay, Sensing Tex, Urbanarbolismo, Brain Dynamics, Imaginarium, Bajoelagua Factory Brief preparado por Blanca Velasco para HibridaLAB en base a: - “Economía de la hibridación 20+20” Estudio de la EOI, publicación Creative Commons, cuyos autores fueron AMALIO REY (Emotools), CARLOS BELMONTE (Fuerm), INÉS SKOTNICKA (Emotools), IGNACIO MUÑOZ (Emotools), CONSUELO GARCÍA (Fuerm), JUAN LÓPEZ SIERRAS (Emotools), NATIVIDAD GUIL GRUND (Emotools) - Documento de Trabajo de Conexiones Improbables: Conexiones-Organizaciones de C2+i - Conversaciones con Roberto Gómez de la Iglesia. - Cornella, Alfons y Flores, Antoni. Alquimia de la Innovación. Avance Editorial. 2007. - Flores, F., Spinosa, Ch., Dreyfus, H. Abriendo Nuevos Mundos. Ed. Taurus. 2000.
Links de interés:
www.infonomia.com / www.amaliorey.com / www.conexionesimprobables.es / www.mind-lab.dk En Chile: www.stgomakerspace.com / www.santiagocreativo.cl
